面对疫情，这是我听到的应对危机的最好办法
内容来源：2019年11月24日，在中欧国际工商学院高层经理培训部主办的“中欧总经理北京年度论坛——数字化时代的企业转型与重塑”会议中，中欧国际工商学院经济学与决策科学教授方跃进行了题为“数字化：时代赋予企业家的新使命”的精彩分享。笔记侠经主办方及讲者审阅，授权发布。 笔记达人 | 离镜 封图设计 & 责编 | 浮灯
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活动笔记·转型升级
笔记君说：
自今年年初开始，各行业都不同程度地受到新型冠状病毒疫情的冲击，疫情对很多企业的影响力度明显大于2003年的非典。
一方面中国已从2003年相对较小的经济体量发现成今天的全球第二大经济体，宏观层面的影响不可同日而语。
另一方面，与2003年不同的是，目前消费和服务行业己成为中国经济稳定和持续增长的重要因素，而消费和服务行业恰巧是受疫情打击的重灾区。
虽然，劳动力短缺和交通不畅的影响是短期的，但疫情给企业带来的现金流压力大、需求端不确定性（比如，渠道偏好）和价值链风险等影响很可能是中长期的。
面对此次疫情，有些企业展示了一定程度的柔性和抗风险能力，信息化手段展现了良好的抗疫优势，这同他们过去多年在科技赋能和商业模式创新方面的投入密不可分。
可以肯定的是，疫情会刺激各个行业加快数字化转型进程：
零售行业会深度发展线上和无人化等数字化业务、加速全渠道布局；汽车行业会进一步优化资源、加强数字化与多场景营销、增强价值链柔性；物流行业会加强深度协同、加大科技投入；金融行业会加强数字化金融服务能力建设、开拓创新、加速组织转型；医疗行业改革会加速、更积极和全面地加快数字化步伐、实现“消费者化”...
面对疫情带来的困局，企业需想尽办法克服短期困难，在努力“活下来”的同时，谋求长期发展，不只关注自身企业，更要从客户价值和合作伙伴的协同着想。
相信此次疫情会让更多企业认识到数字化的必要性和紧迫性，数字化转型必将成为来自各行业不同企业的共同选择。
有鉴于此，我们把中欧国际工商学院经济学与决策科学方跃教授在“中欧总经理北京年度论坛——数字化时代的企业转型与重塑”会议中，发表题为“数字化：时代赋予企业家的新使命”的精彩分享做了重新的梳理，在这个特殊的时期分享给大家，共克时艰，向内提升。
全球范围内的数字经济刚刚拉开序幕，从企业的角度来看，数字化转型也是一个非常艰苦漫长的过程。
我就目前企业在数字化转型中会遇到的问题，跟大家做一个分享。
一、工业化时代与数字化时代的特征
1.转危为安
工业化已经有100年的历史了，这些工业国家都经历了什么？而我们又是怎样一步一步走到数字化时代的呢？
我们先看一下1980年美国电视台做的一个纪录片，讲的是当时美国商业界、工业界面临的共同危机。
1980年，二战已经结束很多年，日本产品返销到美国，对美国制造业造成了巨大压力。因为日本的产品质量高、成本低——这是工业化时代企业竞争力的核心。
当时，世界著名的质量管理专家爱德华兹∙戴明提出了一个观点“质量是一种生存方式，是工业的生命意义。”美国企业只有进行质量转型，才能转危为安。
戴明最早是一个统计学家，他提出了“数字思维方式”，使得质量能够被量化。
那个年代还谈不上数字化，但是数字思维在整个工业界的管理层已经开始了。戴明当时说了一句话：“如果你不能够很好地量化你的流程，你就根本不知道自己在做些什么。”
某种意义上，虽然我们今天数字化的背景不一样，但是企业处在同样的转折点上。
2.工业化时代的特征
我们稍微看一看下工业化时代的特征，可以简单概括为四点：
第一，企业是商业的主体。
产品和服务基本上都是从B端到C端，不管是直接去C端，还是B到B再到C，实际上都是企业引导着整个商业的运转，客户并没有太多的发言权。
第二，生产目的长期以满足社会基本需求为主。
随着社会生产力的不断提高，会不断出现供大于求的情况。
第三，技术发展相对缓慢。
工业化时代对企业适应“变化”的能力要求并不高，企业一旦掌握几项核心技术，就会在相当长的时间里具有竞争优势。
第四，从商品角度看，客户通过买产品、买服务，最终拥有这些产品和服务。
针对工业化时代的以上四个特征，企业的生存和发展逻辑可以概括为以下三点。
第一，质量是企业和国家经济的基础。
戴明在《转危为安》中谈到的并不是单个企业的质量问题，而是上升到了国家层面，认为质量是整个国家经济的基础。
虽然二战时美国是战胜国，日本是战败国，但是如果美国不把质量提升上去，经济上的谁胜谁负就很难说。
所以，美国把质量抬高到国家发展战略的维度。
第二，企业通过竞争求生存、求发展。
竞争的核心是质量和成本，企业能够生产出更高质量和更低价格的产品，就更有竞争力。所以企业必须不断地进行标准化和规模化生产，来降低成本。
第三，研发成为企业核心竞争力。
企业要想做大做强，必须在自己的行业内拥有大量专利和技术。
工业化时代的企业会把大量资源投入到研发上，大家熟悉的世界500强企业都曾非常重视R&D建设（科学研究与产品开发）。所以，研发是企业可持续发展的主要动力。
3.数字化时代的特征
刚才我们谈了工业化时代特征、企业应对的方法，下面我们看一下数字化时代。
数字化时代有4个特征：
第一，一切互联（人与人、机器与机器、机器与人）。
互联不是简单地把数据沉淀下来，而是从本质上逐渐改变社会、企业以及人的生活方式，这些改变给企业提出了新的要求和挑战。
第二，客户需求多元化、个性化。
客户需求呈现出更加多元化和个性化的趋势。这种个性化和多样化是企业需要关注的，因为我们需要认真思考和研究，发挥自身优势，聚焦细分客户群体，为客户创造价值。
第三，技术的快速迭代和颠覆。
科技企业也在不断创新、升级，迭代速度超乎想象。而且很多的技术具有相当程度的颠覆作用，可能会把以前的很多东西（如专利、商业模式等）推翻掉。
现在，留给企业家思考和调整的时间窗口变得越来越小。
第四，产品和服务模式发生变化。
在工业化时代，企业通过销售产品和服务将“所有权”卖给客户。在今天的数字化时代，很大程度上谈的是客户和企业怎么“黏”在一起，怎么分享更多价值，产品和服务是否真的给客户带来价值。
那么企业应该怎么办呢？我列了几点要点：
首先，也是最核心的要点是，创造客户和市场需求。
通过创新手段，企业要为客户带来更多价值，满足个性化和多元化需求，实现消费升级。
第二，数字化的知识和信息成为重要生产要素。
一切都在数字化（产品、业务、流程、顾客、员工管理等），其中技术的作用是多方面的，比如如何给员工赋能，从而优化产品、业务、流程、顾客等各部分。
数字化比较快的行业是零售，因为互联网企业的零售数据沉淀得比较好。
接下来是金融业、银行业。银行的信息化比较早，储存了大量数据。
再往下是医疗行业，但医疗行业数据量非常大，如何打通数据、运用数据，可能不是企业能解决的问题，还需要政府、社会一起协作。
所以，有数据积淀的这些行业都在数字化过程中走得比较靠前。
当然数字化也不是简单地积累业务数据，还需要细分的数字化发展，比如要分别建立客户画像和员工画像。
第三，企业需要重塑业务模式、组织和文化，使企业变得更敏捷、更柔性，真正以为客户创造价值为目标。
微软大中华区首席转型官赵质忠先生曾谈到，微软目前在营销的KPI方面做了很大变革：当客户购买微软的产品和服务后，还不能算作销售业绩，只有当客户使用了这个产品和服务（即给客户带来了实际价值），这笔销售才能被记入销售业绩，销售人员才能获得绩效奖金。
第四，现在企业之间的关系，很大程度已不再是原来的绝对竞争关系。
今天有一个“生态”的概念，这不是一个技术问题，而是整个商业模式、组织分化的转型和重塑。
数字化对企业、企业管理者来讲到底意味着什么？我用一句话来回答，叫做“为客户价值而管理。”这一点和原来的视角完全不一样，大家需要重视起来。
二、数字化“2+3+4”模型
1.数字化转型的模型
为客户价值而管理，这是企业数字化转型中最核心的点。
贝佐斯带领整个亚马逊走到今天，他有一句名言：“我关注的不是10年后哪些会发生变化，而是10年后哪些依然不变。”
在他眼中，客户价值、客户需求、客户爱好会变，但是客户不会变，企业想尽办法提升客户价值这一点，永远不会变。
管理大师德鲁克也有一个很简单的名言：“创造顾客”，与贝佐斯大同小异。
只有当顾客付钱购买商品或服务时，企业才能把经济资源转变为财富，把产品转变为商品。产品和服务的价值不是由企业决定的，是由客户决定的，最终也是客户在决定企业的成败。
所以，数字化是客户驱动企业的战略性重构，核心是利用数字技术，升级产业价值链，以达到提高客户体验、满足客户需求、为客户创造更多价值的目标。
需要重点强调两点：第一，数字化不是一个单纯的技术概念。
数字和软件都是技术范畴，硬件和人脸识别则是一些手段，但是我们的核心是以客户价值为目标，不是单纯的为技术而技术。
第二，这里谈的数字化转型，不是简单地提高某一个流程效率或产品销量，而是全面重新构建流程、产品和服务，通过向数字业务转移，提高数字化竞争力，最终实现商业转型。
应该说，十几年前的信息化实际上是数字化的第一阶段，那时的ERP（企业资源管理）系统、CRM（客户关系管理）系统等都是企业信息化的结果。
只是当时企业采用这些系统的初衷，在某种意义上，主要是改进和优化企业内部的流程、效率，降低成本，本质上仍然是以企业利益为基本出发点，围绕如何把产品和服务卖给客户，而不是帮助客户增加价值为目标。
所以，信息化的目的和我们今天所谈的企业数字化的目的有着本质的区别。
为了帮助企业制定数字化转型的落地计划，结合数字化转型的成功经验、失败教训和最新研究成果，我建立了数字化“2+3+4”模型。
图：数字化“2+3+4”模型
“2”是企业数字化的两大战略：“数字化解决方案战略”和“客户参与战略”。
“3”是企业数字化的三个契机，包括“改进和优化核心业务”、“数字化产品/服务创新”和“打造数字平台”。
“4”是企业数字化的四个落地领域，具体是“完善企业信息化建设”、“提高现有业务流程数字化”、“提高客户界面数字化”和“提高整个价值链数字化”。
数字化的成功需要三个必备条件：第一是数字化领导力。企业高管的认知必须统一，这个非常重要，要由CEO办公室来引领整个数字化转型。另外两点分别是数字化创新和数字化团队。
最顶层的数字化战略制定，可以抽象成两个角度：第一，为客户提供数字化的解决方案。这里可以是产品，可以是服务，甚至是打造企业生态。第二，客户参与战略。
很难说一个企业到底用第一个还是第二个战略，两者很大程度上都是相交和互动的。下面两个案例，一个侧重于数字化解决方案战略，另一个则更侧重于客户参与战略。
2.数字化解决方案战略
举个例子，星巴克是从美国西海岸的西雅图起家的咖啡零售企业，属于非常传统的零售行业。2018年，美国人均消费300杯咖啡，所以，咖啡是美国人的基本需求。
到2019年10月份，星巴克在全球的店面一共有31256家，遍布全球各大洲，2019年第三季度，星巴克在全球一共开了630家店。其中，中国店面的成长远远高于全球星巴克的成长。到目前为止，星巴克的中国门店已经超过4000家，但是一个大问题来了，难道中国人这么喜欢喝咖啡吗？
从统计数字上看，中国人年均消费咖啡量为6.2杯，其中现磨咖啡只有一杯。显然，星巴克带给我们的不是那杯咖啡。也就是说，当你问很多年轻人为什么喝星巴克，恐怕很多人不是为咖啡而去。
以前，星巴克给客户带来的价值就是咖啡本身；星巴克发展成全球知名品牌后，给自己更换了LOGO（如下图），把两个英文单词（STARBUCKS和 COFFEE）都去掉了，这强调的是，它给客户带来的不仅仅是一杯咖啡。
咖啡之外价值是什么？因人而异，很难用一句话总结，但星巴克最终留下了这么一个完全空白的LOGO。
星巴克希望给客户这样一个理念：你觉得星巴克给你带来了什么价值，那就是我想给你带来的价值。所见即所想。
数字化时代到底给星巴克带来什么？
第一是门店。星巴克目前在中国的门店超过4000家，门店毫无疑问是星巴克最好的起点，所以它在中国的门店扩大速度远远高于全球平均速度。
第二是外卖业务。目前，星巴克已经在中国100个城市的3000家门店上线了外卖服务“专星送”。中国客户喜欢点外卖，星巴克的手机订单量在当年财季达到整体订单量数的10%（其中有7%来自外卖，3%来自最近上线的App点餐，到店自提）。
手机下单在美国并不是非常流行，但在中国市场，明显很受欢迎，星巴克希望能离客户更近一些。
第三是“啡快门店（Starbucks Now）”：门店面积小，座位较少，店内只有1到2个咖啡师，除了常规的门店点单以外，主要服务用手机App点单、到店自提的消费者，也提供外送服务。
第四是“星巴克家享咖啡（Starbucks At Home）”系列（21款咖啡产品，包括咖啡胶囊、烘焙咖啡豆、研磨咖啡粉）。
三、变革很难，但是一定要做
四、过度观望是件成本高昂的策略
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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